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服装互联网品牌


  在国内的互联网品牌里,Vancl算是走得最远和最稳的一家。不可否认,陈年很会经营品牌。2007年底初创Vancl时,陈年就对当年的PPG做过一番评述——当时PPG的老板李亮大冬天还在专注做衬衫、T恤和休闲裤,陈年就说过如果自己做,在广告把品牌带起来后,就不停地扩充产品线。

  陈年果然也这么做了,而且做得更好。在成功地销售了衬衫、T恤和休闲裤后,他不停地往这个品牌里扩充SKU,比如外套夹克、棉服、马甲,然后是品类的扩充,包括女装、童装、家居、配饰、鞋。去年以来当我看到办公室女同事也穿着Vancl的衣服走来走去时,这证明了陈年将一个互联网男装品牌平滑地转型为男女通吃(还有儿童以及热爱家居的中青年宅男宅女们)的品牌。

  但是还不够。做互联网品牌的B2C在销售额上远远比不上做渠道流通的B2C们。成立仅两年的Vancl尽管已经交出了不俗的成绩单,2008年销售额接近3亿元,去年销售额5亿元左右。那些做渠道平台的B2C,增长却动辄10多亿。京东商城2008年销售额13亿元,2009年则到了40亿元,今年号称要到100亿元。据说当当去年的销售额接近30亿元,前年只有10多亿。

  作为互联网B2C渠道平台创造的销售额规模,是品牌商难以比拟的。除了Vancl,那些淘品牌们,如今也在品牌建设的道路上摸索成长。麦包包去年销售额接近2亿元,旗下有10多个子品牌;淘宝上最大的女装卖家小虫米子,去年销售额也是1亿多元。

  据说Vancl最近也正在和一些服饰类品牌商洽谈合作。既然要追求做通路的销售额,接下来的问题是,从一个互联网品牌到第三方渠道平台,怎么做?对此业内有两种猜想:

  一种是开一个独立的站点,将第三方品牌装入这个新的平台,这个路径对Vancl的品牌来说相对清晰,那么后台如何打通?如何与Vancl现有的资源进行共享?

  我们经常能看到某个渠道品牌做起来后,推出自己品牌的产品。比如沃尔玛就有沃尔玛牌子的食品和小商品,屈臣氏也有自己品牌的美妆护肤品。淘宝商城的胡匪在回复我的围脖时提到,屈臣氏很特别,自有品牌商品5年时间从200涨到1500种,应该说很成功了。但是人们去屈臣氏,不会冲着屈臣氏某某产品去购买,而是去屈臣氏买某产品。其自有品牌产品在众多产品的竞争力也有限。屈臣氏现在药品占15%、化妆品52%、饰品15%、食品糖果18%,最主营的产品里自有品牌介入尤其有限。这其实是它的渠道价值远大于自有品牌。

  其实这也和宜家类似。作为一个家居的渠道平台,宜家充斥了大量的独立品牌,人们会冲着宜家去买阿涅伯衣柜和比利书架,大家耳熟能详的是宜家,不是阿涅伯和比利。

另一种是将其他品牌装进现有的Vancl网站——这也并不是没有可能,现在的Vancl网站上就有一个品牌专区,上面有一些优袋物语、Hunt City等不太知名的品牌,它们不如Vancl名气大,品类上也可以和Vancl互补,它们依托的是Vancl的用户和购买力,全网的销售额却难以借此提起来。

  要是引进相对强势的线下品牌,凭借Vancl团队的营销能力,销量一定是能冲起来。品牌影响力+在线营销能力,这种模式的典型例子是优衣库,去年不到一年的时间,在淘宝上的销售额数千万元。但是相对强势的品牌和Vancl放在一起,有可能会削弱Vancl自己的品牌。
 在互联网上,亚马逊其实也推出了自己品牌的产品,比如亚马逊牌的光盘、网线等。他们遵循的是从渠道品牌到产品品牌的路径。但是从一个互联网品牌拓展价值链到多品牌渠道,这种反向的扩张还没有太多先例。

  自主品牌+渠道平台,其实Vancl的路径是获得一定用户规模后,再从这些用户身上挖掘更多的购买价值。说到底这是消费者提供更多的选择——他不在你这里买,就会到其他地方买。

  而陈年的挑战则是,如何通过对Vancl这个品牌的运营,进行资源的最大化?

  

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